南方家居成立前，邬泽华对做工厂的定位就只是能赚钱。1991年后，他把原本经营的沙发厂更名为南方家居，粗放式的制造工厂被逐步改造为规范化的有限公司，这是邬泽华企业经营意识的开始。
对南方家居的董事长邬泽华来说，做企业就是做模式。
南方家居成立前，邬泽华对做工厂的定位就只是能赚钱。1991年后，他把原本经营的沙发厂更名为南方家居，粗放式的制造工厂被逐步改造为规范化的有限公司，这是邬泽华企业经营意识的开始。
因为从九十年代起就常常自费出国，邬泽华的见多识广让他对各种企业的运营方式都有更早的认知，这些认知最终都选择性地实践在南方家居。比如，2000年前后，南方投资经营家居卖场。卖场直接面对消费者，南方的品牌推广省去了中间商的环节，这为它当时的快速发展起到重要作用。
更大的启发来自德国标准的大型现代化工厂给邬泽华的刺激。他意识到要让公司往规模化和标准化发展，亟需弥补人才缺陷。2000年，南方家居内部推行股份制，这为其保证了人才储备，也激发了员工的主人翁意识，南方家居在上亿资产的基础上高速发展。这样的股份制规模在当时的家具行业并不多见。如今，南方家居的这一模式已经发展到核心股份交叉持股，其旗下的十多个企业业绩在这样的作用下实现互动性上涨。
“教育是最大的问题。”邬泽华坦言，在这样的模式下，如何统一众多持股人的思想和行为是最大的难点。于是，他找到新的解决模式：企业商学院。
在采访后的交流里，邬泽华简单介绍了他对商学院的设想，这与行业中大部分形同虚设的商学院不同，有相对独立且成熟的运营甚至盈利模式。邬泽华对此很有信心。
（来源：凤凰家居）
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