放弃建材超市渠道，雷士照明通过推进一级经销商专业化的策略成为国内最大的照明公司。进入照明行业后，雷士照明创始人吴长江做了几年只赚吆喝不赚钱的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。
放弃建材超市渠道，雷士照明通过推进一级经销商专业化的策略成为国内最大的照明公司。进入照明行业后，雷士照明创始人吴长江做了几年只赚吆喝不赚钱的生意，但公司遇到真正的困境是在2005年。
照明厂家在当时日子并不好过，雷士照明在某个地区的一级代理商因为争夺市场的原因互相打价格战，利润几乎被压缩到了零，各自下属的工程部也在相互较劲，很多经销商不再愿意代理雷士的产品—窜货抢利不仅仅发生在一个区域，让吴长江感到头疼的是，雷士的很多区域都面临着渠道管理上的问题。
在照明产品线差异化不大的前提下，要在竞争激烈的市场中存活下来，雷士必须重新赢得经销商。
2005年4月开始，雷士照明从全国数百家经销商中选择规模较大的进行渠道整合，扶持当地有想法的经销商做运营中心的投资人，建立起36个运营中心。与过去不同，运营中心的角色不再只是单纯的一级经销商，而是负责其辖区内所有的产品销售、市场推广、物流配送、售后服务等—就像一个个独立运营的分公司那样，独立化运作，自负盈亏，而吴长江所要做的，是为此让出一大半的利润。
“如果有100块钱的利润，我让经销商拿60块，我拿40块，经销商赚钱是实实在在的。”吴长江说，但这样的举动引来了另外两名创始人的不满，撤股，散伙，“一个月内支付1.6亿的股权赎买金”的要求差点让雷士照明破产。
目前，这家照明企业拥有3000多家专卖店，门店覆盖到了国内80%的县城。相较同业的主要收益来自ODM和出口业务，雷士照明的主要收益来自渠道。 2009年雷士照明国内总收入的74%来自分销商，2010年的销售收入同比增加54%，达到31亿元，毛利增长63%。
雷士发展初期，就对各地的品牌专卖店给予了各种支持，对符合条件的加盟商不仅不收加盟费，反而给每个店铺3万元的补贴，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资。
市场扩大后，为了避开与一线照明品牌的竞争，雷士希望可以扶持一批“自己人”，利用当地的人脉发展本土市场，总部则可以专注于产品制造、研发和品牌管理等。“我们把重点放在了那些年轻的经销商身上，他们资金实力可能不是最强的，但有野心，愿意去奋斗。”雷士品牌中心总监石勇军说。当时雷士愿意为经销商提供10%的资金支持，一年后收回，期间不参与分红，但条件是只能代理雷士一家的产品。
这在当时看上去是一个大胆的决定。
2005年，在过分依赖赊销分销的市场面前，大部分经销商并没有所谓的管理经验，大家抱着的心态都是“好好赚钱，多多卖货。”至于厂家的品牌，几乎大部分的经销商都不太在意，唯一会被重视的就是产品的利润。吴长江在南京的经销商大会上宣布完渠道变革后，就有一些经销商当场表示压力大，赚钱可能还不如过去。
为了让渠道变革顺利进行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。除了考虑到进场费和各种节日的维护费外，吴长江并不希望被卖场“牵着走”，因为当时达不到卖场规定的销售额就得自己掏钱买货，以完成卖场要求的销售额。
吴长江从那时候开始就把自己1/3的时间放在了渠道走访上，希望可以全面了解终端市场，同时要求在所有运营中心设立办事处，协助运营中心管理好经销商和专卖店。
